40年以人才支撑格兰仕高质量发展

     格兰仕创业40年来，经历了三次大的转型，遭遇过多轮危机挑战，但是“家人”文化却传承至今。“家人”文化成为格兰仕引人留人，带领员工与企业共同成长的基石。

      目前，有近20%的一线员工在格兰仕工作超过10年，还有不少员工一辈子都在格兰仕工作。

  人才是第一资本。中国制造业正处在转型升级的关键时期，但不少企业面临着人力资源总量不足、高技能优秀人才缺乏的难题。格兰仕是中国家电业最高推行全产业链全员技工化制度的企业，也是第一批走向世界引进人才、推行人才国际化战略的一个中国智造样本。

  “‘人是格兰仕的第一资本’不是一句口号，而是源自40年来我们身体力行的实践。”格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤说。

  40年不断夯实“家”文化基石

  今年8月，一场杰出贡献前辈分享会在格兰仕举行。“陆工”“东叔”“聪哥”“翠姐”等前辈站上前台，给大家分享了各自在格兰仕创业历程中的感受。他们有的已经退休，有的还在工作，都是格兰仕的高管，不过大家更愿意亲切地以“姐”“叔”相称。“在同心同德的氛围之下，同事如家人一样工作和生活。”一名格兰仕员工说。

  陆荣发1992年加盟格兰仕，是格兰仕转型家电行业后，加盟格兰仕的上海技术管理专家之一

  40年前，格兰仕白手起家开始创业。除了勤劳智慧的双手，几乎没有任何资源。大家每天忙于建设，吃住都在工厂，形成了亲密无间的氛围。创始人梁庆德的“德叔”称呼，也是从那时就传开了。

  对于“贤哥”梁昭贤来说，共同创业的种子也是从那时就种下。有一次，父亲梁庆德连续一个多月都没有回家，忽然一天晚上感到胃痛，由几名同事搀扶着回来。过了一个小时，开始严重的胃出血，然后被送往医院。这样的场面给年轻的梁昭贤带来了极大震撼，“这是对我一辈子影响最大的事件，我从中知道了什么叫创业。”

  “企业的领导者一定要吃苦在前、以身作则，尊重所有人，以大家为中心。”梁昭贤回忆道，“人是格兰仕的第一资本”就是在这样的氛围中形成中。“德叔”生病入院的第二天，23个创业伙伴一个不落地来到病房，那种对企业带头人发自真心的敬佩和愧对之情，感染梁昭贤至今，“发自内心把大家当成兄弟姐妹，大家也发自内心称呼你‘贤哥’。”

  不仅最初的创业伙伴是家人，后来的员工乃至员工家属，都被当做企业的家人，如在母亲节活动中邀请新员工的母亲到公司参观。

       在格兰仕微波炉外贸公司工作的阿康说，很多新同事都经历了“来到格兰仕后，我会忍不住去想家”到“我现在不怎么想家了，因为当我想家的时候我会记得我身边还有这些家人”的转变。

  “家人”文化让格兰仕得以从容面对发展过程中的危机。

       1994年，格兰仕工厂因为洪水决堤而被淹没。企业几百人一起避险，最终所有人平安无事，并且一个都没有离开。一位合作伙伴深受感动，预支了两千万元港币的货款给格兰仕，帮助公司仅仅两个月后就恢复了生产。梁昭贤清楚记得，厂房被淹第二天，“德叔”站在一辆拖拉机上号召大家恢复生产的情景，“除了大家，我们现在什么都没有了，只要人在，什么东西都有!”

  “格兰仕就像是一个养成系的偶像”

  当前，不少制造业企业都存在人员难招、高技能人才缺乏的难题。但在格兰仕这个“家”，员工具有很高的稳定性。格兰仕家电研究院的王工估计，目前有20%的车间员工在格兰仕工作超过10年，多数是在线长、质检、模具等岗位，这在制造业企业中属于较高水平。

  员工对企业有归属感，企业也给员工提供了转型和成长的机会。最早的转型发生在1992年。当时，格兰仕作出了完全放弃轻纺业务，将所有资源投入微波炉产业的决定。格兰仕在放弃产业的同时并没有放弃人，而是将原有的员工安排到新的微波炉生产体系，所有人跟随企业一起转型，完成了从纺织行业到电器行业的转变。

  “许多员工从原来做纺织到现在做电器，企业每发展一步，他们就跟着前进一步，至今仍然适应和推动着企业的发展。”时任格兰仕副总经理何顺东说。

  何顺东，原桂洲镇党委书记、人大主任，退休后在格兰仕服务多年

  格兰仕有着从生产一线发掘业务骨干的传统。今年荣获“全国五一劳动奖章”和第二届佛山“大城工匠”荣誉的熊智康，正是从一名普通工艺员成长而来。2000年，熊智康一毕业就来到格兰仕元器件装配车间，刚进公司时负责解决一些简单的工艺问题。如今，他已是公司电器配件制造部副部长、元器件装配车间主任。

  从基层成长起来的熊智康，也倾向于提拔动手能力强的一线员工。“从内部提拔上来的技工对格兰仕的企业文化和情况了解，而且动手能力比较强，实在、实干。”他举例说，车间内部一些生产机器是自主研发的，外部维修人员可能不熟悉，内部成长起来的员工就很清楚，能提出更有效的解决方案。

  随着企业逐渐进入自动化生产，一些工人成长为了研发人员。“我们有一个团队专门进行机器研发，团队成员没有一个是外聘的工程师，全部都是从工厂一线层层选拔出来。我们通过自主学习一步步掌握造机器的本领。”格兰仕一个车间的设备组长何国坚说。

  在将初级人才培养为高技能人才的过程中，格兰仕充分借助了外部资源。多年前，电子科技大学中山学院就与格兰仕建立了职工培养合作。2002年，何国坚刚到格兰仕时，仅有高中学历，但是利用3年的业余时间，在电子科技大学中山学院完成了在职大专的学习。

  格兰仕是中国家电业第一个提出“全员技工化”制度的制造型企业，自2013年开始，不断在高级技工、技术师人才培养上加大投入，一面通过内部的培训、认证制度驱动一线员工技工化，一面与国内主流技工院校建立产学一体化精准订单式培养合作机制。

  “格兰仕就像是一个养成系的偶像，我陪她走向更加骄人的辉煌，她陪我走向愈加成熟的未来。”格兰仕生活电器营销本部员工家成深情地说。

  从“以厂为家”到“以世界为家”

  随着格兰仕全球化战略的推进，这个大家庭有了更多新鲜的血液。与很多企业热衷以并购方式进行规模的全球化不同，格兰仕从“人”出发，着力推进创新能力的全球化。

  2015年，格兰仕在日本建设研发中心，企业研发体系在与日本研发人员的磨合中进一步增强。原有研发体系，与模具、生产等后续环节的协作不够紧密，而日本研发人员习惯于在产品开发前期，就与市场分析、车间、模具等各方面的人对接。双方的碰撞不只是专业技术上的，也是制造文化上的。梁昭贤对于这个平台很重视，几乎每个月都要去一趟日本的研发中心。

  同时，格兰仕还斥资在美国、英国、德国等地设立研发中心和子公司，聘请当地的专业技术人才，与当地的科研机构、院所展开战略合作。梁昭贤认为，“通过在不同国家地区设立研发中心，针对不同用户去研究其使用习惯和标准，才能在国际化上披荆斩棘。”。

  据了解，格兰仕近5年持续加大全球引才力度。

       近年来，大批欧美、日本、韩国的一流研发、营销及制造管理精英加盟格兰仕。其中一些人才，来自于被格兰仕“击败”的同行。

      如在微波炉领域，一些发达国家原有的产业链已经移到中国，一批本国的技术专家没有用武之地，因此来到中国、加入了格兰仕。